Ce GT est très ambitieux puisqu'il traite du plan d'accompagnement managérial, de l'accompagnement des cadres et enfin du classement des postes comptables, tout cela s'inscrivant dans un cadre stratégique pluriannuel.
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Liminaire
Madame la Présidente,
Nous subissons une crise sanitaire inédite qui engendre une crise économique et sociale majeure démontrant l’absolue nécessité de disposer de services publics.
Les administrations ont un rôle fondamental pour renforcer le lien social, répondre aux besoins des usagers et amortir les effets des crises.
Dans ce contexte, la DGFiP a pris toute sa place en assurant au mieux ses missions afin de garantir le bon fonctionnement de l’État et des collectivités locales.
Solidaires Finances Publiques tient à souligner l'implication remarquable des personnels de tout grade sans laquelle cela n'aurait pas été possible.
Pour autant, les pouvoirs publics continuent de sacrifier notre administration.
Il n'y a aucune pose dans des réformes qui s'avèrent inadaptées :
- la mise en place du Nouveau Réseau de Proximité (NRP) et ses Maisons France Services ne sont qu’un mode dégradé des Centres des Finances Publiques,
- parallèlement à la mise en place du NRP, la relocalisation des services de la DGFiP ne s'inscrit pas dans le cadre de l’aménagement du territoire mais plutôt dans le déménagement de structures d’appui aux services.
Dans ce monde incertain, une seule certitude pour la DGFiP : elle va encore perdre 1 800 emplois en 2021 et 1 600 en 2022. Elle va donc de nouveau supporter à elle seule la quasi-totalité des suppressions d'emplois de la Fonction publique d’État.
L'ordre du jour de ce groupe de travail est pour le moins ambitieux puisqu'il s'intitule «Plan d’accompagnement managérial, accompagnement des cadres, classement des postes comptables et GPEEC».
Avant d'aborder les fiches, nous tenons à vous relayer les nombreuses inquiétudes des cadres.
- Tout d'abord, les récents changements complets des modes de recrutement et d'affectation des cadres ont souffert d'un déficit crucial d’explication qui a été très mal ressenti.
Même le corps des AFiP a été heurté par les publications de fiches de poste au JO qui ont été source d'inquiétude. Ces nouvelles modalités de choix sont ressenties comme une sélection supplémentaire par les AFiP, sélection qui s'avère peu pertinente à ce niveau et surtout génératrice de doutes.
Concernant les cadres intermédiaires, le critère du choix ou plutôt le fait du prince est devenu l'alpha et l'oméga de la gestion des cadres. Or, les critiques qui nous sont remontées sont nombreuses.
Les principaux reproches concernent la lourdeur de la procédure (lettre de motivation, CV, entretien) pour des cadres qui parfois travaillent quotidiennement avec la direction, le manque de transparence qui génère beaucoup de suspicion, un sentiment de favoritisme pour le candidat ou la candidate déjà connu(e) de la direction et l'impression que le choix est parfois effectué avant l'entretien.
Vous en conviendrez, cela fait beaucoup. Ce mode de gestion s'avère contre-productif.
Pourtant, aucune démonstration n'a été faite que les anciennes règles statutaires et de gestion aient été source de dysfonctionnement ou de perte de rentabilité pour la DGFiP.
La position des pouvoirs publics est purement idéologique.
Solidaires Finances Publiques rappelle que la DGFiP est une administration régalienne, à très haute technicité et au cœur même de l'appareil d'Etat.
Pour exercer ses missions, pour assurer une égalité de traitement des citoyens et des agents sur tout le territoire, pour préserver au maximum sa neutralité, la DGFiP ne peut pas être un conglomérat d'entreprises départementales.
La DGFiP est et doit rester une administration d'Etat, avec une unité de commandement et d'encadrement.
C'est pourquoi, Solidaires Finances Publiques revendique des règles de gestion définies et appliquées au niveau national et en toute transparence.
- Ensuite, le resserrement du réseau comptable est source d'inquiétudes.
Beaucoup d'informations ont déjà largement circulé localement avant la tenue de ce groupe de travail (à ce sujet, nous vous posons la question, est-ce normal en méthodologie ?) et ont -à juste titre- suscité des interrogations, des inquiétudes voire des réactions de rejet aussi bien de la part des comptables que des administratifs.
Nous allons y revenir à l'examen des fiches.
- fiche 1 : les cadres supérieurs de la DGFiP : analyse fonctionnelle et démographique
- fiche 2 : la valorisation des parcours professionnels
- fiche 3 : perspectives de classement des postes comptables
- fiche 4 : le plan d’accompagnement managérial et l’accompagnement des cadres
Fiche 1 : les cadres supérieurs de la DGFiP : analyse fonctionnelle et démographique
On note qu’à échéance de 2025, un tiers de cadres supérieurs actuellement en fonction seront partis en retraite particulièrement pour les deux grades « sommitaux » d'AGFiP et d'IDiv HC.
Pour Solidaires Finances Publiques, avant d'aborder la GPEEC, la DGFiP doit déjà s'interroger sur le type d'encadrement dont elle a besoin : quelles missions pour l'encadrement, quel est son périmètre, quel recrutement, quelle place pour l'expertise ? A ce sujet, qu'est devenu le dossier des AFiPA experts (dossier du 30.09.2015) ?
Pour Solidaires Finances Publiques, le niveau élevé des départs en retraite ne doit pas être pour l'administration une opportunité de réduire drastiquement les capacités d'encadrement. Les recrutements doivent être issus de la promotion interne, ce qui assure une bonne connaissance des métiers.
Fiche 2 : la valorisation des parcours professionnels
Concernant les suites de PPCR, nous avons bien noté que pour l'accès aux échelons spéciaux (AFIPA, IDIVHC), il n'y aurait pas d'automaticité. Dans ces conditions, comment doivent procéder les postulants à ces échelons et à quelle période ?
Concernant la GPEEC des cadres, l'administration indique que « dans un contexte marqué notamment par le resserrement du réseau comptable, la mise en place de nouveaux services administratifs et des départs en retraite importants, le nouveau cycle (2020-2024) poursuit 3 objectifs principaux :
- Mieux valoriser les parcours professionnels ;
- Renforcer le soutien à l’encadrement ;
- Mieux identifier et valoriser les compétences ».
De nombreux cadres comptables mais aussi administratifs sont inquiets des conséquences de la concentration du nombre de postes suite au NRP.
Solidaires Finances Publiques revendique le maintien du volume de tous les indices à la DGFiP. A ce sujet, que sont devenus les indices libérés par le départ des conservateurs ? Nous n'avons plus d'information depuis 2016.
Pour Solidaires Finances Publiques, ce volume d'indices doit permettre d'assurer un véritable repyramidage des postes comptables (cf fiche 3) et de développer en parallèle les emplois de CSC administratifs pour les AFIPA, les IP et les IDIV.
Nous demandons à ce que le détachement sur ces derniers emplois se fasse selon des règles de portée nationale, claires et transparentes. Ce nouveau dispositif ne doit pas se mettre en place dans l'opacité. Selon quelles modalités, comptez-vous organiser ces mouvements : mouvement général, spécifique, ou appels à candidatures ?
Solidaires Finances Publiques demande également des garanties de gestion et de rémunération à la hauteur des conséquences des réformes.
Pour les comptables ne pouvant avoir 4 ans en continu de détachement en raison d'une opération de restructuration, de reclassement ou de déclassement, notre organisation demande que ces détachements sur emplois administratifs surindiciés soient utilisés pour ne pas pénaliser ces cadres (incidence sur l'indice de retraite).
Fiche 3 : perspectives de classement des postes comptables
Pour Solidaires Finances Publiques, la problématique du classement général des postes comptables nécessite d'abord une approche politique avant d'examiner les aspects techniques.
Solidaires Finances Publiques prendra toute sa part dans les opérations de reclassement afin que les évolutions du réseau et des métiers attachés aux structures soient prises en compte dans le futur classement.
Le premier point à trancher est celui des missions : les pouvoirs publics procèdent actuellement à un examen de l'ensemble de celles-ci. Par exemple, qu'en sera-t-il demain de la mission de recouvrement ?
Notre organisation demande le maintien de l'intégralité des missions actuelles de la DGFiP.
Le second est celui des structures qui doivent permettre d'exercer correctement les missions de service public.
Face à l'ampleur des restructurations, que deviennent les critères de taille, de réalisation des missions, de professionnalisme, de responsabilité, de conditions de vie au travail ?
Le troisième est celui des emplois et des carrières : dans ce contexte de restructurations permanentes, quelles seront les perspectives réelles d’accès aux emplois comptables et de CSC administratifs ? Comment la Direction générale compte-t-elle motiver ses cadres pour l'avenir ?
Concernant les perspectives de classement, Solidaires Finances Publiques revendique un repyramidage et non un simple reclassement des postes.
Pourquoi ?
Le resserrement du réseau génère des structures beaucoup plus importantes que par le passé en termes :
- d'encadrement managérial (volume des effectifs),
- d'encadrement technique (soutien technique rendu plus difficile compte tenu de la taille du poste sans parler des dispositions législatives, réglementaires et jurisprudentielles qui sont complexes, évolutives et parfois difficiles à appliquer),
- de périmètre de missions,
- de charges et d'enjeux financiers,
- d'effectivité du régime de responsabilité personnelle et pécuniaire des comptables publics.
Toutes ces réalités constituent des arguments qui plaident pour un repyramidage à la hausse de l'ensemble des postes comptables.
En clair, la Direction générale ne doit pas inscrire cette opération de reclassement dans une enveloppe budgétaire fermée, d'autant que l'ancienne Adaptation des Structures au Réseau (ASR) a libéré et le NRP d'aujourd'hui libère aussi des indices qui permettent ce repyramidage.
Solidaires Finances Publiques exige donc un classement ambitieux des structures de la DGFiP qui prenne en compte ces évolutions et cette diversité, et qui soit construit sur la base de critères représentatifs des enjeux managériaux, financiers et de charges de tous les postes comptables.
Vos propositions sont loin d'aller dans ce sens !
Comment faire accepter le déclassement d'un poste issu de la fusion de deux postes ? (exemple : un CSC5 absorbant un C2-1 devient un C2). Les cadres ne comprennent pas et n'acceptent pas .
Concernant la méthode de classement proposée, schématiquement notre position est la suivante :
- ce qui nous semble positif :
. Le maintien du classement par famille (typologie de postes) car il tient compte des spécificités de chaque métier.
. Moins d'indicateurs et ne retenir que ceux qui sont discriminants.
- ce qui nous interroge :
. Que sont devenus les travaux préparatoires avec les représentants des personnels pour assurer l'objectivité des classements ?
. Qu'est devenue la corroboration des données par les comptables ?
. Les marges de manœuvre des directeurs.
Il paraît a priori légitime d'offrir une possibilité d'ajustements locaux aux directeurs pour prendre en compte des spécificités locales mais cela ne remet-il pas en cause le bien-fondé du caractère discriminant des indicateurs ? N'y-a-t-il pas un risque de favoritisme offert aux directeurs ?
En conclusion, il faudra voir les déclinaisons sur le terrain. Il pourrait y avoir comme d'habitude de grandes surprises entre la théorie et la pratique.
Solidaires Finances Publiques est donc à ce stade prudent et circonspect.
Fiche 4 : le plan d’accompagnement managérial et l’accompagnement des cadres
L'administration fait un constat d'échec sur les dispositifs déjà en place (méconnaissance des différents outils : ateliers participatifs managériaux, coaching flash,…).
Peut-être sont-ils trop ressentis comme des gadgets ?
L'administration a cependant conscience de la nécessité d'accompagner les cadres mais là encore le conseiller mobilité-carrière et le référent management risquent d'être des réponses bien théoriques et éloignées du quotidien des cadres.
Si la réponse à ce problème est de même nature que le livret du manager, cela nous laisse craindre le pire.
Ce document marque un silence assourdissant sur des points essentiels :
- comment faire progresser l’existant en faisant face à la réduction permanente des effectifs qui, déjà aujourd’hui, ne permet plus de remplir les missions dans la plupart des services ?
- comment concilier l’impératif catégorique de l’efficacité avec les exigences du service public que l’on continue de nous rappeler ?
- comment gérer l’innovation alors que les chefs de service ou de poste ne disposent d'aucune marge de manœuvre et d'aucun levier dans l'animation du collectif de travail ?